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Accompagnement au changement et management : 10 règles d’or

By 8 septembre 2022septembre 20th, 2022No Comments

Toutes les organisations vivent un jour une transformation, une évolution. Ces nouvelles orientations sont souvent à l’origine du changement. En management, on parle alors de « conduite du changement » ou « d’accompagnement au changement ». L’entreprise révise sa trajectoire et il y a de forte chance qu’elle impacte celle des collaborateurs. Et pour atteindre la ligne d’arrivée, il ne faut pas négliger la ligne de départ. Allez, fin de l’échauffement, notre marathon des 10 règles d’or commence ici.

Le sommaire

1. Identifier les freins des collaborateurs

Les décisions prises (à l’origine du changement) ont un dénominateur commun pour les mettre en place et les appliquer : l’interne, c’est-à-dire les managers et les managés. Les ressentis sont alors nombreux et peuvent parfois se superposer : incertitude, motivation, complexité, enthousiasme, lassitude…

C’est là que je vous parle de la 1ère règle d’or : il s’agit de se préparer aux objections et questions des collaborateurs. Le rôle du manager (premier relai de la nouvelle organisation et ambassadeur du changement) est d’identifier les pain points. Pourquoi ? Parce que conduite du changement rime très souvent avec résistance au changement. L’enjeu est de dynamiter rapidement la bombe et éviter la bombe à retardement.

Comment identifier les objections / questions potentielles ?
Évidemment il n’y a pas une seule façon de faire. Et en management, la règle c’est adaptation = intelligence situationnelle + gestion des différents profils.

A – Premièrement, réfléchir en segmentant par thème :

  • Question / objection en lien avec la Direction ?
  • Question / objection en lien avec le service ?
  • Question / objection en lien avec les objectifs ?

B – Deuxièmement, organiser une réunion dédiée pour ouvrir le débat avec les collaborateurs (en collectif et/ou en individuel).

C – Enfin, mettre les collaborateurs en copie des remontées en demandant de compléter/corriger le cas échéant.

2. Répondre efficacement, être sur-préparé

Un manager qui accompagne le changement commence par accorder du temps à collecter des informations (manquantes ou incomplètes) pour les partager à ses collaborateurs.  C’est selon moi la clé de l’adhésion. Informer et nourrir un collaborateur, c’est lui permettre de réfléchir, de peser les pours et les contres et de mobiliser son libre-arbitre. La parole du manager n’est pas loi mais elle est un formidable outil pour susciter un réel engagement dans le plan de transformation.

Répondre efficacement c’est aussi ne pas répondre à chaud et différer la réponse si on a un doute. Cela pourrait avoir un mauvais impact sur le succès de la conduite du changement.

En parlant d’impact, c’est le moment d’en parler.

3. Avoir conscience de l’impact des réponses

Puisque le manager incarne la stratégie de la direction, il y a 2 pièges à éviter qui peuvent avoir des impacts négatifs.

 

Éviter les propos flous

Être clair est essentiel car nos cerveaux n’aiment pas les propos « à-peu-près »​. Et si je fais un raccourci : c’est notre cerveau qui dicte nos émotions.
Alors gardons en tête que le conditionnel est interdit. Pas de « Si jamais la direction peut le faire nous le ferons ». Il faut plutôt privilégier « Ce n’est pas prévu à ce jour mais c’est un point que je peux faire remonter ».

Des propos hyper clairs c’est utiliser du vocabulaire simple et percutant. Pas la peine de reprendre les phrases du Top Management. En faisant simple, on gagne en clarté, en compréhension.

 

Ne pas laisser de place à l’interprétation

Après la synthèse du manager, le collaborateur ne doit pas pouvoir interpréter les propos. Dans un contexte de transformation, il faut à tout prix éviter l’effet Teasing. Le secret ? Des faits rien que des faits : le concret.

  • Qui va perdre quoi ?
  • Qui va gagner quoi ? (Budget, ressource, autonomie…).

4. Réfléchir collectivement à « l’après » pour engager

Le cap est donné et le manager suit les directives : OK. Mais réussir la conduite du changement c’est impliquer l’interne. Rechercher des solutions et élaborer le plan d’action en équipe est une très bonne piste managériale.
Concrètement cela implique d’organiser un workshop « Réfléchir à notre après ».

Pour conduire cet atelier de travail, voici un exemple de trame à poser sur un tableau blanc ou un board Klaxoon divisé en 6 cases vides à remplir :

  1. Quels projets sont suspendus ?
  2. Quels projets sont incohérents ?
  3. Quels projets sont cohérents ?
  4. Quelles actions sont utiles pour booster la transition à mon échelle ?
  5. Quelles actions doivent être développées ?
  6. Quelles actions peuvent être effectuées avec les autres membres de l’équipe ?

Écrire ensemble cette nouvelle histoire permet de prendre des engagements vis-à-vis du changement.
Des engagements précis et opérationnels :

  • Le collaborateur : rythme d’activité, méthodes…
  • Le manager : moyens pour aider, le suivi…

5. Accepter les discussions informelles entre collaborateurs

Le changement peut générer une exclusion du manager de certains échanges. On ne peut pas tout contrôler, il faut l’accepter. Le plus important est de s’assurer qu’ils peuvent compter sur le management. Les discussions sont inévitables et participent aussi à la cohésion. C’est une dimension souvent oubliée dans l’accompagnement au changement : maintenir l’esprit d’équipe est un pilier précieux pour mener à bien la transformation.

6. Privilégier la transparence

Selon moi, il persiste l’idée reçue suivante : « le manager doit rester exemplaire en toutes circonstances et loyal vis-à-vis de la direction et sa stratégie ». La stratégie proposée est ce qu’elle est. Il n’y a pas de « j’aime » ou « je n’aime pas » qui tiennent. Mais j’estime qu’une forme de courage managérial est de ne pas cacher ses propres doutes sur les décisions stratégiques. Le changement vient de la Direction, mais pas besoin de se travestir pour la déployer : rester soi-même est souvent la meilleure option. Ce qui fait un manager c’est sa conscience, ce qui fait sa valeur c’est sa constance, n’est-ce pas ?

L’idéal est de jouer la carte « corporate » en respectant ses propres valeurs et les engagements pris pour l’équipe.

 

En parlant d’équipe, c’est le moment de parler de la « meilleure » posture à adopter. Et pour ça, j’ai la règle #7.

7. Prendre une bonne dose de soft skills

Les compétences comportementales sont les meilleures amies du manager.

Lesquelles ? il y en a tant ! Je vous partage mes coups de coeur pour accompagner le changement.

Personnellement, je suis convaincue qu’un monde d’optimistes peut TOUT et progresse 1000 fois plus vite qu’un monde de pessimistes. L’optimisme est une vraie qualité, une compétence, un super-pouvoir dans un contexte de transition.

Ce qui me vient ensuite est une soft-skill 2-en-1 : une grande écoute couplée à l’observation. Naviguer dans un environnement changeant nécessite de rester ultra-focus sur les collaborateurs. Cette capacité permet d’identifier les blocages persistants et capter les efforts pour ajuster continuellement le plan d’action.

8. Miser sur le management de proximité

J’ai envie de commencer ce paragraphe en citant Orelsan (Épilogue) :

« Ma vie, c’est de trouver les mots justes, ma vie, c’est de trouver les soluces ».

L’accompagnement au changement est propice au management de proximité. Cette notion a plusieurs définitions. Ici (dans cet article) cela signifie rassurer et montrer que le changement est une opportunité qu’il faut savoir saisir. Activer le mode « proximité » c’est aussi faire régulièrement un point avec les collaborateurs afin de valider et conforter subtilement leur désir de changer.

Et last but not least : le manager de proximité aide les collaborateurs à identifier clairement leur place et leur utilité dans l’après-changement pour qu’ils s’adaptent au plus vite et relèvent de nouveaux défis le plus sereinement possible.

9. S’appuyer sur le management de transition

Alors, alors par où commencer avec ce mot valise « management de transition » ? Tout d’abord, si vous voulez une définition du métier de manager de transition vous pouvez parcourir cet article Les Échos.

Deuxièmement, faire appel à un manager de transition n’est pas un réflexe pour toutes les entreprises… Dommage ! Les qualités et les missions du manager de transition sont un facteur de succès de la conduite du changement. D’après l’étude de Robert Walters, leader européen du management de transition, 58% des entreprises qui disent avoir fait appel à un manager de transition ont accéléré leur pratique.

Le management de transition est un atout pour accompagner le changement : il est le garant de l’intelligence professionnelle dans un contexte mouvant. Intégrer un manager de transition permet d’instaurer des pratiques durablement.

PS : le manager de transition peut être une ressource interne ou externe.

10. Se former à l’accompagnement au changement

Soft-skills, management de proximité, management de transition… Les trois dernières règles nous montrent que la montée en compétences est primordiale. Faire accepter le changement et le mettre en place n’est pas inné. Alors forcément, j’ai envie de vous souffler qu’une formation en management est utile pour atteindre les objectifs de transformation.

La conclusion

Qui dit transition dit management, donc humain. Ces périodes peuvent être de vraies mises à l’épreuve qui peuvent se transformer en opportunités, si elles sont bien appréhendées et appréciées par tous ceux qui peuvent s’y froisser. Bonne course !

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